Depuis plusieurs années, le Corporate Venturing a le vent en poupe, gonflant les voiles des entreprises qui cherchent à tout prix des moyens pour financer leur innovation. Capter de nouveaux Business Models, obtenir une veille concurrentielle et stratégique…

Les intérêts de ce type de solution sont alléchants pour nombre de grands groupes souhaitant capter l’innovation sur leurs marchés traditionnels.

En 4 ans, le nombre de ces fonds d’investissements de nouveau-type a d’ailleurs plus que doublé, passant de 85 à 188. Ce chiffre confirme la tendance, déjà entamée, de l’investissement à risques « minimisés » pour les grands groupes.

Pour autant, si le Corporate Venturing peut s’avérer être un formidable levier de développement gagnant-gagnant pour grands groupes et startups innovantes, on pourrait se demander s’il est réellement envisageable de leur faire porter seules la responsabilité de l’innovation au sein de grandes entreprises ?

Disséquons cette question à 2,7 milliards d’euros !

CORPORATE VENTURING : L’INNOVATION PAR ACQUISITION

De plus en plus d’entreprises se lancent dans une optique de « délocalisation » de l’innovation en rachetant ou en investissant partiellement dans des startups.

L’intérêt ici est davantage stratégique que financier pour les grands groupes : prendre de l’avance sur ses concurrents, appréhender les nouvelles avancées technologiques…

Le Corporate Venturing a ce grand avantage de permettre aux entreprises de conserver leur puissance hégémonique sans devoir mobiliser un grand nombre d’acteurs ou perdre un temps précieux dans de longs délais de validation en interne.

Nouvelle forme d’investissement et conséquemment nouvelle forme de gouvernance de l’innovation : à travers cette pratique, les groupes captent les innovations de rupture susceptibles de se réaliser sur leurs marchés traditionnels et qu’ils ne pourraient repérer en interne.

Une pratique à garder sous le coude, sans aucun doute. Pour autant, s’il s’agit d’une nouvelle forme organisationnelle qui peut compléter d’autres façon de sourcer l’innovation, cela ne se substitue pas aux autres. 

En effet,  en y regardant de plus près, on constate que lorsqu’il n’est pas couplé à d’autres pratiques, le Corporate Venturing peut montrer certains signaux faibles .

Tout d’abord, car la relation startup-grands groupes n’est pas toujours une lune de miel romantique une fois l’achat opéré.

Le choc des cultures peut faire des siennes sur deux niveaux : structurellement, puisque la fusion entraîne un changement d’organisation mais aussi culturellement, puisqu’il peut y avoir un grand décalage dans les modes de management.

Voyez plutôt l’exemple de Charp : solution de prospection pour entreprise rachetée en 2016 par MixData. Il n’a pas fallu attendre longtemps pour que le choc des cultures opère. La perte des cofondateurs charismatiques, de par leur vision, couplée à un changement d’organisation interne a provoqué une souffrance pour ses salariés (avec tout ce que cela entraîne).

Pour pallier ce risque, certains entreprises, telles qu’AXA, ont développé une stratégie moins interventionniste. En s’inscrivant dans une logique de développement,  plutôt que d’absorption de startup, AXA a réussi son pari. Diversifier son portefeuille sans jamais réduire la latitude de manoeuvre de ses jeunes pousses.

A titre personnel, je me questionne également sur la capacité d’innovation à long terme des startups : est-elle vraiment pérenne ?

Démystifions un peu le concept : s’il est vrai que les jeunes pousses apportent à leur naissance une nouvelle offre innovante sur le marché, peut-on toujours compter sur elles une fois leur business model fixé ?

Les exemples tendent à prouver que non. Pas de nouveautés révolutionnaires depuis plusieurs années chez AirbnB. Pas de changement radical non plus dans le modèle de Ventes-Privées.

En bref, une fois leur business model déterminé, il semble difficile d’espérer obtenir une grande capacité d’innovation de la part des jeunes pousses.

À CHACUN SES MÉTHODES D’OPEN INNOVATION

L’essentiel dans une démarche d’Open Innovation réussie résiderait donc plus dans la compréhension précise des enjeux de votre entreprise que dans l’utilisation abusive de méthodes aléatoires.

Il n’existe évidemment pas de recettes miracles.  Le Corporate Venturing est une forme organisationnelle nouvelle, mais peine à transformer les pratiques existantes si elle n’est alliée à d’autres formes d’Open Innovation.

S’ouvrir à de nouvelles opportunités de croissance, tirer parti de nouvelles alliances ou expériences s’envisagent aussi à l’échelle d’un Hackathon. Le développement du mode collaboratif et l’accélération de la prise de décision sont deux pratiques managériales considérées comme nécessaires dans un contexte de transformation digitale.  

Pour autant, ces objectifs ne sont pas facilement atteignables via du Corporate venturing pour les raisons structurelles citées précédemment.

Est-ce la fin du monde pour autant ? Ne soyons pas fatalistes…

Dans notre infinie bonté, nous vous avons déjà partagé les top et les flop des pratiques internes pour « booster » votre transformation digitale. Vous y retrouverez les avantages de chaque pratique pour être certain de choisir la bonne (et réussir votre mariage).

LE MOT DE LA FIN

Pour résumer,  le Corporate venturing s’avère être une excellente pratique pour sourcer l’innovation, complémentaire à de l’Open-Innovation. 

Avant de vous lancer dans l’aventure, il est important de garder à l’esprit certains axes de réflexion afin de maximiser vos résultats : Sur quel secteur investir ? À quel stade de maturité ? Quel potentiel de rupture ?  

Vous l’aurez compris, il est donc essentiel de déterminer vos objectifs et vos attentes afin d’opter pour la bonne pratique !